Hôm rày ngồi xem lại các tin nhắn từ các mod và một số thành viên trong diễn đàn Chemvn, tôi thấy nổi cộm sự bức xúc của các bạn về chất lượng bài viết học thuật trong diễn đàn đang đi xuống.
Thực tế cho thấy, trong suốt hai tháng qua, so sánh với hai tháng trước đó nữa, số bài viết học thuật ( không dám nói tới có đạt chất lượng hay chưa) vẻn vẹn chỉ có 2. Hai bài viết cho hơn 20.000 thành viên xem. Một tỷ lệ thật đáng để suy ngẫm.
Hỏi rõ hơn các bạn đó về quan điểm đóng góp một bài viết học thuật có chất lượng, tôi thấy các bạn đó có một điểm chung về kỳ vọng ảo. Thể theo quy luật vật chất và tinh thần, không thể đòi hỏi bất kỳ một cái gì từ ai khác nếu như không có sự chuyển đổi tương đồng từ chủ thể. Kỳ vọng ảo ở đây chính là khi chính chúng ta chưa dám, chưa thể viết nên một bài viết học thuật thì không thể đòi hỏi người khác có thể làm gì được cho chúng ta.
Chưa dám vì tâm lý e ngại đụng chạm và tự ti. Khi hỏi ngược lại một bạn cũng là một tay khá rành rỏi chuyên ngành “tại sao không viết một bài tiểu luận cho cái chủ đề đang nóng này đi, vừa sức để viết mà?”. Tay này đang cao hứng bỗng trầm xuống, buông thõng một câu ”không có thời gian”. Tôi cười thầm. “ Xạo dóc tổ”. Chẳng qua hắn sợ “sếp” phải phép. Sợ cái này mà đăng rồi thì khó lòng mà hắn vượt qua đợt xét tuyển công chức, lương hướng, và suất đi học hàng năm vì dám vượt mặt sếp về chuyên môn! Còn một em sinh viên cười ngại rằng, “em có biết gì đâu, viết ra nhỡ mấy thầy thấy thì chê chết”. Với tay làm nhân viên phòng thí nghiệm ở một khoa nọ, hắn ngó tới lui một lát rồi nói thầm vào tai mình “mới vào đây làm để viết luận văn mà ti toe nhiều quá không tốt, không khéo mấy ổng đì mình chết, không khéo không được bảo vệ luận văn”. Àh, thì ra là vậy. Sếp, nhân viên, sinh viên, người hướng dẫn luận văn đều có mặt trong diễn đàn này cả , cho dù không xưng tên khai nghề cũng đã nhận biết được.
Chưa dám vì chính các thành viên tham gia còn chưa thực sự cởi mở (open mind). Khi tiếp xúc với họ, tôi thấy ngay vấn đề về sự cởi mở trong trao đổi thông tin. Họ ngại thông tin khi trao đổi sẽ làm lộ công trình nghiên cứu của mình. Cho nên, khi đặt vấn đề thì họ cũng chỉ hỏi mé mé, lòng vòng và kết quả thì các trao đổi chỉ cũng dừng tới mức chung chung thôi. Với hỏi đáp kiểu như vậy thì huống hồ gì một bài viết học thuật dạng tổng quan, tổng luận, thậm chí tiểu luận có thể được họ trình làng trên diễn đàn.
Chưa thể vì chính chúng ta, những người quản lý chuyên môn chưa có đi trước noi gương. Việc noi gương không phải chỉ là chuyện viết một bài viết học thuật mà còn thể hiện ở nhiều mặt khác. Có một anh bạn mod, khi bị “thách” viết về một đề tài, anh ấy đánh lảng sang chuyện “tôi thích thì tôi làm”. Thế thì coi sao được! Một bài viết học thuật sẽ là niềm cảm hứng khơi dậy cho những bài viết nối tiếp. Mod chưa cán đáng nổi việc khơi dậy và truyền cảm hứng từ chính bài viết của mình cho người khác một cách chuyên nghiệp thì làm sao mà có được các bài viết đóng góp nối tiếp đây? Việc đáp ứng vị trí của một mod lâu nay quên mất đi một điều kiện là đóng góp bài viết học thuật. Các điều kiện đáp ứng hiện hành chủ yếu chỉ là đăng nhập có mặt, chat, đọc profile thành viên, trả lời các câu hỏi, cung cấp link hay gửi file đính kèm qua mail mà quên mất đi vai trò tối quan trọng là điều hòa các mối quan tâm về chủ đề trong các box học thuật và truyền cảm hứng thông qua đóng góp bài viết đều đặn cho diễn đàn học thuật này.
Chưa thể vì chính chúng ta, những người quản lý thông tin về nguồn tài nguyên dữ liệu khoa học chưa biết cách sử dụng và cân bằng sự cho-nhận. Chính vì chỉ biết cho và cho không có tư duy về hậu quả của nó, các thành viên chỉ biết nhận và nhận mà không cần biết đáp trả. Mặt bằng văn hóa cộng đồng thấp đã là thế.Các sách lược phân loại thành viên theo trình độ học vấn và các quy định về hỏi tài liệu không được thực thi triệt để. Chỉ có các sách lược đó mới giúp khôi phục ý thức văn minh cộng đồng ở các thành viên. Khi có một thành viên nhận xét với tôi về hiện trạng nghèo nàn bài viết học thuật, tôi có hỏi thẳng một câu:”Đã có lần nào bạn xin tài liệu tham khảo trong diễn đàn chưa?”. Cô ấy đáp: “Có,chủ yếu là để viết tiểu luận”. Tôi hỏi tiếp: ”Bài viết tiểu luận đã hoàn tất, đã trình thảo luận, sao bạn không gửi lên diễn đàn trước là để hậu tạ mọi người giúp đỡ, sau là để cùng mọi người mở mang và tham gia tiếp?”. “Dạ có nghe ai bảo phải làm vậy đâu?”. Một người khác thì :” Người hướng dẫn đổi đề tài nên không có làm tiếp!”. Tôi lắc đầu với cái tay ấy, làm tiểu luận mà hỏi gần 30 tài liệu tham khảo khác nhau cho cùng một đề tài trong vòng non 2 tháng. Thế có tin được không? Còn đa phần thì rơi vào im lặng hoặc hứa suông cho qua chuyện. Nếu biết phân loại tốt thành viên qua trình độ cũng như qua lời giới thiệu, và cũng như nếu có sự cam kết chặt chẽ ở những thành viên nhận sự giúp đỡ về sự đóng góp bài viết, thì hôm nay không có tình trạng về số lượng và chất lượng bài viết thấp như thế.
Cuối cùng thì nếu làm đúng những chuẩn mực về phương pháp quản trị diễn đàn ngay từ đầu thì sẽ không có những bất cập và lộn xộn trong sự đóng góp thông tin bài viết cho diễn đàn như hiện nay. Đây là đều cần phải học hỏi, rút kinh nghiệm cho sang năm.
21 thg 11, 2009
27 thg 10, 2009
How Effective Forum Admins Think While Solving Problems
The problem-solving processes and strategies of ten forum admins with reputations for high effectiveness were studied. Verbal protocols were gathered through unstructured interviews while admins were working on a set of five cases. Analysis of the data was guided, but not constrained, by a set of processes and strategies for problem solving suggested by the models of problem solving developed. Results describe the categories of problem solving processes that emerged across the five problems, the frequencies with which these processes were used, graphic representations of the strategies admins used to solve the problems, as well as the consistency of using the same strategy across problems.
Although leadership has long been fertile ground for research and debate, there are many contradictions in the accumulated knowledge base, and certain areas still remain unexplored. One neglected area relates to how administrators solve problems. Up until then, problem solving had been addressed primarily in the context of decision-making, and investigations failed to provide understandings of how administrators interpret and think through the problems that give rise to decisions. Recently, it has been suggested that a focus on cognitive processes may contribute to a more complete theoretical frame for studying how administrators solve problems.In this regard, how administrators perceive, interpret, understand, and solve problems is the heart of understanding and improving educational administration:
Efforts to understand the roots of effective administration … will be much more productive if they shift from a focus on action or behaviour to a focus on thinking or problem solving.
The writting I put here is grounded in the cognitive approach to investigating leadership and focuses on the school principalship. Specifically, I examined the cognitive processes and strategies highly effective forum admins engage in when solving organizational problems.
A Cognitive Approach to Understanding Problem Solving
Over the last decade or so, an increasing number of researchers have argued that the focus of future research on organizational leadership ought to be more on the cognitive dimensions of leadership and less on leadership styles. The results support the contention that understandings of leaders’ cognitions are important. More specifically, researchers conducted a series of investigations to probe the ways in which leaders go about solving organizational problems and concluded that “successful leaders are capable of identifying and solving significant organizational problems using an analysis of organizational requirements and constraints, along with wisdom and perspective taking, to craft viable solutions likely to work within the organizational context”
In the domain of organization leadership, one concluded that cognitive perspectives make three central contributions to the study of administration:
(a) they redefine the meaning of effective leadership by focusing attention on expert, internal, cognitive processes
(b) they expand understandings of the knowledge base required to exercise effective leadership
c) they enrich understandings of how leadership expertise develops.
Cognitive perspectives have been applied only recently in the field of forum administration and leadership, highlighting two phenomena that are consistent with contemporary thinking about leadership. The first is that people can handle only a certain amount of information at any given time, and thus are selective about the things they pay attention to and process. The second is that people impose their own meanings on environmental events. This notion is related to the concept of constructivism, which proposes that people construct their own knowledge from their experiences.
Problem Solving Theory and the Notion of Expertise
In cognitive studies of problem solving in organizations, attention has been directed toward the manner in which information is noticed, interpreted, and processed by administrators. One aspect of studies in this area is a focus on the concept of expertise and its development among administrators. These studies have identified a number of differences in how experts and novices solve problems. Specifically, it has been found that experts pay more attention to monitoring and managing their problem-solving activities; they draw more on their domain knowledge to build more effective representations of problems than do non-experts; they create more complete, abstract, coherent, and functional problem representations; they identify and possess more complex goals for problem solving; they spend more time planning their strategies and are able to use a greater variety of approaches to the task of developing a solution; and they are more sensitive to the social contexts within which problems are to be solved.
In 1983, two structures in problem solving were identified: a control structure and a reasoning structure, each with its own set of operators.
The control structure relates to goal attainment, and controls the problem-solving process. It consists of seven operators that act upon the individual’s knowledge base and generate the problem solutions. These operators are state constraint, state subproblem, state solution, interpret problem statement, provide support, evaluate, and summarize. The reasoning structure is complementary to the control structure, and includes the justifications that subjects use during problem solving. The ten operators of the reasoning structure are state argument, state assertion, state facts, present specific case or example, state reasons, state outcome, compare and/or contrast previous statement, elaborate and/or clarify, state conclusion, and state qualification.
Researchers went beyond simply identifying the elements of the problem-solving processes used by experts; they also described how these processes are organized into strategies that help solvers address the problem. A problem-solving strategy is a patterned set of cognitive processes. They found three strategies or archetypal combinations of processes:
• Decomposition, in which the main problem is broken down into a set of subproblems, usually no more than three.
• Conversion, in which the given problem is converted into another issue for which a solution may already exist.
• Identifying and eliminating the factors that contribute to the problem.
Other researchers have focused on the skills, knowledge, and social judgements that seem to be related to leaders’ effectiveness in solving organizational problems. Their data indicated that problem-solving skills and knowledge are the most potent in predicting effective leadership. Seven skills grouped under two general categories are:
• Problem construction
• Information encoding
• Category specification
• Category combination and reorganization
• Idea evaluation
• Solution implementation
• Solution monitoring
Other investigation to describe educational leaders’ problem-solving processes suggests typology of problem solving processes comprises six components that are grouped under three general categories :
• Understanding – interpreting the problem, setting goals
• Solving – identifying constraints, generating solutions
• Dispositions – considering values, considering mood
Although leadership has long been fertile ground for research and debate, there are many contradictions in the accumulated knowledge base, and certain areas still remain unexplored. One neglected area relates to how administrators solve problems. Up until then, problem solving had been addressed primarily in the context of decision-making, and investigations failed to provide understandings of how administrators interpret and think through the problems that give rise to decisions. Recently, it has been suggested that a focus on cognitive processes may contribute to a more complete theoretical frame for studying how administrators solve problems.In this regard, how administrators perceive, interpret, understand, and solve problems is the heart of understanding and improving educational administration:
Efforts to understand the roots of effective administration … will be much more productive if they shift from a focus on action or behaviour to a focus on thinking or problem solving.
The writting I put here is grounded in the cognitive approach to investigating leadership and focuses on the school principalship. Specifically, I examined the cognitive processes and strategies highly effective forum admins engage in when solving organizational problems.
A Cognitive Approach to Understanding Problem Solving
Over the last decade or so, an increasing number of researchers have argued that the focus of future research on organizational leadership ought to be more on the cognitive dimensions of leadership and less on leadership styles. The results support the contention that understandings of leaders’ cognitions are important. More specifically, researchers conducted a series of investigations to probe the ways in which leaders go about solving organizational problems and concluded that “successful leaders are capable of identifying and solving significant organizational problems using an analysis of organizational requirements and constraints, along with wisdom and perspective taking, to craft viable solutions likely to work within the organizational context”
In the domain of organization leadership, one concluded that cognitive perspectives make three central contributions to the study of administration:
(a) they redefine the meaning of effective leadership by focusing attention on expert, internal, cognitive processes
(b) they expand understandings of the knowledge base required to exercise effective leadership
c) they enrich understandings of how leadership expertise develops.
Cognitive perspectives have been applied only recently in the field of forum administration and leadership, highlighting two phenomena that are consistent with contemporary thinking about leadership. The first is that people can handle only a certain amount of information at any given time, and thus are selective about the things they pay attention to and process. The second is that people impose their own meanings on environmental events. This notion is related to the concept of constructivism, which proposes that people construct their own knowledge from their experiences.
Problem Solving Theory and the Notion of Expertise
In cognitive studies of problem solving in organizations, attention has been directed toward the manner in which information is noticed, interpreted, and processed by administrators. One aspect of studies in this area is a focus on the concept of expertise and its development among administrators. These studies have identified a number of differences in how experts and novices solve problems. Specifically, it has been found that experts pay more attention to monitoring and managing their problem-solving activities; they draw more on their domain knowledge to build more effective representations of problems than do non-experts; they create more complete, abstract, coherent, and functional problem representations; they identify and possess more complex goals for problem solving; they spend more time planning their strategies and are able to use a greater variety of approaches to the task of developing a solution; and they are more sensitive to the social contexts within which problems are to be solved.
In 1983, two structures in problem solving were identified: a control structure and a reasoning structure, each with its own set of operators.
The control structure relates to goal attainment, and controls the problem-solving process. It consists of seven operators that act upon the individual’s knowledge base and generate the problem solutions. These operators are state constraint, state subproblem, state solution, interpret problem statement, provide support, evaluate, and summarize. The reasoning structure is complementary to the control structure, and includes the justifications that subjects use during problem solving. The ten operators of the reasoning structure are state argument, state assertion, state facts, present specific case or example, state reasons, state outcome, compare and/or contrast previous statement, elaborate and/or clarify, state conclusion, and state qualification.
Researchers went beyond simply identifying the elements of the problem-solving processes used by experts; they also described how these processes are organized into strategies that help solvers address the problem. A problem-solving strategy is a patterned set of cognitive processes. They found three strategies or archetypal combinations of processes:
• Decomposition, in which the main problem is broken down into a set of subproblems, usually no more than three.
• Conversion, in which the given problem is converted into another issue for which a solution may already exist.
• Identifying and eliminating the factors that contribute to the problem.
Other researchers have focused on the skills, knowledge, and social judgements that seem to be related to leaders’ effectiveness in solving organizational problems. Their data indicated that problem-solving skills and knowledge are the most potent in predicting effective leadership. Seven skills grouped under two general categories are:
• Problem construction
• Information encoding
• Category specification
• Category combination and reorganization
• Idea evaluation
• Solution implementation
• Solution monitoring
Other investigation to describe educational leaders’ problem-solving processes suggests typology of problem solving processes comprises six components that are grouped under three general categories :
• Understanding – interpreting the problem, setting goals
• Solving – identifying constraints, generating solutions
• Dispositions – considering values, considering mood
25 thg 10, 2009
US President Obama, in his recent inaugural address to the Congress, suggested highly likely convergence towards globalnomics. That is, economics increasingly managed from a global perspective. Most interestingly, he cited China as the model for realigning US energy usage towards clean power. This piece of news must be welcomed the world over. It is a change in US policy making that is long, long overdue.
Yes, he clearly espouses the very traditional American “never say die” spirit. In recent management history, the Americans fought back highly successfully against the onslaught of Japanese corporations. It was an era that spawned the hugely popular management classic by Peters and Waterman, In Search of Excellence. I must say, however, that many of these excellent corporations lost their luster. It just goes to show how difficult it is to stay ahead of competition.
Then it was just Japan and South Korea as overseas competitors to the USA. Now, as the USA is rebuilding, there is on the horizon a foe that is far more formidable. Metaphorically, can the USA, burdened by more than a trillion dollars (as of 25 February, 2009) of deficit, do battle with China? Clearly, the “battle of China” is enthralling to watch. Just as the emergence of Japan as an economic powerhouse led to Americans learning the Toyota way, will the USA and the world be embracing some aspects of Chinese management?
Perhaps this very phase – the “battle of ideas” – has already been anticipated by the Chinese, for China has been active in sponsoring the establishment of Confucius Institutes globally. Born 2,500 years ago, Confucius was like Sun Tzu from the turbulent Spring and Autumn period. Why Confucius? If you know not why, then it is time to read his works and ponder.
Like Obama in his inaugural Congressional address, Confucius too emphasized education. Of most importance for the Confucian scholar is the necessity for continual self-learning. The difference in management studies between the USA and China lies in one fact. In China, there is a core of ancient texts that remain timeless, providing continuing relevance to the Chinese people. In the USA, management education is fast becoming much more like fashion. See how business schools compete with a parade of ever flashier brochures.
Where did Confucius get his ideas, you may ask. Few people realize Confucius considered himself simply a “transmitter”, and that in the Analects, Confucius made it clear, “I invent nothing new”. So this core of ancient yet ever-relevant Chinese thinking had already been in existence 2,500 years ago. One key source of deep Chinese wisdom is the I Ching.
If you study Lao Tzu’s (Lao-zi) Tao De Jing or Sun Tzu’s (Sun-zi) Art of War and ponder deeply on the root sources of their ideas, you find it goes right back to the guas or hexagrams in I Ching. In other words, Confucius often pondered on these symbolic imageries in his own self-learning. With China as the future global economic powerhouse, it will be very intriguing research to explore how some of the popular “MBA” ideas may be traced back in time. Perhaps to antiquated sources where authors first crafted their works on bamboo, wood, bone, tortoise shells or bronze instead of iPods.
Looking to the near future, corporate executives, besides citing Toyota, may perhaps also be learning the Chinese way of managing from Hua-wei Technologies Corporation. Literally Hua-Wei is pinyin of or the Chinese way. If so, this makes research a necessity in order to obtain a deep understanding of the current reality of Chinese management. A very interesting concept looking at strategic decision making within small and medium-sized enterprises (SME) has been introduced in research articles. I had anticipated some of the findings by Charles Huang but it is good that we have this validated through research. Theoretical models on decision making are typically far more complex than reality. The papers also discuss what should immediately interest Chinese policymakers. Why? With the USA in deep economic trouble, President Hu Jintao has advocated a self-independent, innovative strategy (; pinyin zi zhu chuang xin).
Yet as the Datang hosiery cluster paper (Michele Akoorie and Qiang Ding) documents, Chinese value adding lies mainly in intensive, cheap labor. China needs a sustained strategy for breakthroughs in design that captivate both their home as well as global markets. How? By staying a step ahead of the Italians through evolving Euro-Sino designs. Papers documenting other industry clusters will be considered favorably, especially if they add new perspectives and insights. On how Chinese policy makers may help China transform to become self-independently innovative in product creations can be found in many discussion in Chinese forums.
Other paper highlights the critical role in managing organizational behavior within Chinese enterprises. It is highly rigorous doctoral work, factor analyzing the responses from 1,303 respondents from 29 Chinese companies in 2005-2006. The fourth paper should read , by Ding Zhikun and N.G. Fungfai, is an empirical test, in China, of a well-known theory of reasoned action. In their paper, Gebaur and Fischer highlight, through their research, the service needs within the manufacturing sector. Again as the data are from the pre-crisis era, emphasis is consistent with China being a global manufacturing base: in a word, cost-driven. Such doctoral works are certainly welcomed but it is necessary that these should not be overly technical, or be merely extended discussions of refining a research instrument for Chinese respondents.
Yes, he clearly espouses the very traditional American “never say die” spirit. In recent management history, the Americans fought back highly successfully against the onslaught of Japanese corporations. It was an era that spawned the hugely popular management classic by Peters and Waterman, In Search of Excellence. I must say, however, that many of these excellent corporations lost their luster. It just goes to show how difficult it is to stay ahead of competition.
Then it was just Japan and South Korea as overseas competitors to the USA. Now, as the USA is rebuilding, there is on the horizon a foe that is far more formidable. Metaphorically, can the USA, burdened by more than a trillion dollars (as of 25 February, 2009) of deficit, do battle with China? Clearly, the “battle of China” is enthralling to watch. Just as the emergence of Japan as an economic powerhouse led to Americans learning the Toyota way, will the USA and the world be embracing some aspects of Chinese management?
Perhaps this very phase – the “battle of ideas” – has already been anticipated by the Chinese, for China has been active in sponsoring the establishment of Confucius Institutes globally. Born 2,500 years ago, Confucius was like Sun Tzu from the turbulent Spring and Autumn period. Why Confucius? If you know not why, then it is time to read his works and ponder.
Like Obama in his inaugural Congressional address, Confucius too emphasized education. Of most importance for the Confucian scholar is the necessity for continual self-learning. The difference in management studies between the USA and China lies in one fact. In China, there is a core of ancient texts that remain timeless, providing continuing relevance to the Chinese people. In the USA, management education is fast becoming much more like fashion. See how business schools compete with a parade of ever flashier brochures.
Where did Confucius get his ideas, you may ask. Few people realize Confucius considered himself simply a “transmitter”, and that in the Analects, Confucius made it clear, “I invent nothing new”. So this core of ancient yet ever-relevant Chinese thinking had already been in existence 2,500 years ago. One key source of deep Chinese wisdom is the I Ching.
If you study Lao Tzu’s (Lao-zi) Tao De Jing or Sun Tzu’s (Sun-zi) Art of War and ponder deeply on the root sources of their ideas, you find it goes right back to the guas or hexagrams in I Ching. In other words, Confucius often pondered on these symbolic imageries in his own self-learning. With China as the future global economic powerhouse, it will be very intriguing research to explore how some of the popular “MBA” ideas may be traced back in time. Perhaps to antiquated sources where authors first crafted their works on bamboo, wood, bone, tortoise shells or bronze instead of iPods.
Looking to the near future, corporate executives, besides citing Toyota, may perhaps also be learning the Chinese way of managing from Hua-wei Technologies Corporation. Literally Hua-Wei is pinyin of or the Chinese way. If so, this makes research a necessity in order to obtain a deep understanding of the current reality of Chinese management. A very interesting concept looking at strategic decision making within small and medium-sized enterprises (SME) has been introduced in research articles. I had anticipated some of the findings by Charles Huang but it is good that we have this validated through research. Theoretical models on decision making are typically far more complex than reality. The papers also discuss what should immediately interest Chinese policymakers. Why? With the USA in deep economic trouble, President Hu Jintao has advocated a self-independent, innovative strategy (; pinyin zi zhu chuang xin).
Yet as the Datang hosiery cluster paper (Michele Akoorie and Qiang Ding) documents, Chinese value adding lies mainly in intensive, cheap labor. China needs a sustained strategy for breakthroughs in design that captivate both their home as well as global markets. How? By staying a step ahead of the Italians through evolving Euro-Sino designs. Papers documenting other industry clusters will be considered favorably, especially if they add new perspectives and insights. On how Chinese policy makers may help China transform to become self-independently innovative in product creations can be found in many discussion in Chinese forums.
Other paper highlights the critical role in managing organizational behavior within Chinese enterprises. It is highly rigorous doctoral work, factor analyzing the responses from 1,303 respondents from 29 Chinese companies in 2005-2006. The fourth paper should read , by Ding Zhikun and N.G. Fungfai, is an empirical test, in China, of a well-known theory of reasoned action. In their paper, Gebaur and Fischer highlight, through their research, the service needs within the manufacturing sector. Again as the data are from the pre-crisis era, emphasis is consistent with China being a global manufacturing base: in a word, cost-driven. Such doctoral works are certainly welcomed but it is necessary that these should not be overly technical, or be merely extended discussions of refining a research instrument for Chinese respondents.
21 thg 10, 2009
Thinking Lean for Laboratory
While it might sound like some sort of fad diet, “lean” in the context of business improvement refers to a specific methodology that originated in the Japanese motor industry toward the end of the 1980s. Over the decades, this lean philosophy has been successfully adopted by many companies across a broad spectrum of industries and, more recently, lean thinking has filtered into laboratories. The focus of a lean laboratory is to test samples in the most efficient way possible in terms of cost, or speed, or both. Although most of the key principles of lean apply in labs, the specific challenges facing laboratories require significant adaptation of standard lean tools.
Laboratories are typically faced with more volatility and variation in the type and volume of work they are required to perform than are manufacturing operations. The life science industry is faced with the additional layer of GMP and GLP complexity. In this context, attention to efficiency and productivity is often secondary. However, there is in fact no inherent conflict between efficiency and compliance. Lean processes in a laboratory achieve regulatory compliance in the most efficient and productive manner possible. A lean lab welcomes auditors and delights in the opportunity to showcase its process improvements along with its capacity to satisfy not just regulators, but customers (internal and external) too.
The factors affecting laboratory performance
Performance in today’s laboratories tends to be negatively affected by a number of issues. These include:
• Volatile incoming workload
Most labs experience a volatile incoming workload, with significant peaks and troughs. This results in low productivity during troughs and/or poor lead-time performance during peaks. Understanding laboratory capacity and resource requirements and leveling workloads in a meaningful way is the crux of “leaning” a laboratory. The surest way to fail is to put more work into the lab than it can handle!
• Too much WIP (Work in Progress)
Samples do not “flow.” While laboratory analysts may progress speedily through testing, haphazard scheduling resulting from cross-training deficiencies and instrument conflicts means that, at a given time, many samples are partially tested but few are fully completed. Lean in the laboratory means performing the right test at the right time in order to minimize WIP.
• Long and variable lead times
In an attempt to be more productive, many laboratories build up queues of samples for tests with long
set-up times (e.g., HPLC or GC). While some grouping of samples is a good idea, this is usually overdone and needs to be controlled in order to avoid long and variable lead times, equipment conflicts, and imbalance in daily analyst workloads.
• Ineffective fast-track systems
Labs often attempt to address the unpredictability associated with long and variable lead times by developing a fast-track system to allow urgent samples to be dealt with separately. Typically, however, the proportion of fast-track samples increases over time, to the point of being unmanageable. In designing a lean solution, laboratories can increase the velocity of every sample, eliminating the need to prioritize. This may sound impossible, but it can and should be done. If it is done correctly, the amount of analyst effort required per sample does not change; samples simply spend less time in queues.
• Lack of cross-skilling
Training gaps are sometimes attributed to high analyst turnover; however, lack of cross-skilling is often as much of an issue in laboratories with low turnover where staff members have become subject matter experts and are de facto dedicated to specific tests or activities. Labs tend to operate at extreme ends of a spectrum, whereby they are either mimicking Henry Ford–style mass production, with analysts repetitively carrying out the same tasks day in, day out, or they are like “craft producers,” taking a sample through its full testing schedule whether it is productive to do so or not. In most cases, the optimum resourcing will be in the middle, with each analyst having the capability of doing all of the testing, but carrying out defined combinations of tests that use their time well and reproducibly meet demand in the most productive way.
• Muda, Mura, Muri: Lean laboratory pitfalls
The focus of many lean laboratory projects is almost totally on waste reduction (or Muda, to give it its
Japanese name). Significant time is spent on valuestream mapping to highlight new “wastes” to work on; while some improvements are made, these are often not converted into meaningful overall performance improvement.
This is no surprise; waste is easy to see and understand whereas the more challenging wastes of “Mura”—the waste of unevenness (volatile workloads) and “Muri”— the waste of overburden (imbalance in daily analyst workloads) are often ignored. These are more difficult to understand, but effective dealings with them will deliver significantly greater productivity improvement than will tackling waste alone; indeed, this will provide a context in which the benefits of waste reduction can be “spent.”
The recipe for success
The most successful lean laboratory projects tackle the “leveling” and “standard work” aspects first. The best foundation for a lean laboratory is analysis of historical data and forecasts, in order to understand the leveled demand rate of testing and resourcing so as to adequately meet this leveled demand rate. Successful leveling of a volatile load and mix will significantly improve productivity and/or lead time. The productivity improvement can be used to provide additional capacity or converted into a cost reduction.
Four Key Components
1. Level the load and mix into the Lab using a leveling ‘Q’ or other Heijunka device.
2. Apply ‘Pacemaker’ scheduling to the 1st process step downstream from the Heijunkja.
3. Create Standard Work and analyst’s roles that ensures FIFO after the Pacemaker (i.e. once a sample is launched into the Lab do not let it stop or ‘Q’ again).
4. Short interval performance management (i.e. review performance daily and correct if necessary).
Routine testing can be leveled via “rhythm wheels” or “trains,” depending on the volatility of the laboratory in question. A rhythm wheel is a repeating cycle of tests with fixed quantities of sample per test. The number of samples to be tested is calculated to meet the leveled demand rate, and every test is carried out at a defined interval. This type of solution is best where incoming volatility is low and sample volume is high. When volatility is high and sample volume low, a train’s solution is employed. This involves defining a pattern of tests to optimize the throughput time of a group of samples, with a leveling queue being used to allow samples to build up before being moved very quickly through the sequence of testing. Due to the complex mix of samples and tests, laboratories are often required to construct creative hybrids of rhythm wheels and trains to configure a best-fit solution. When the optimal testing sequences have been defined, standard work roles ensure that analysts execute their tasks in the same order, with the same number of samples on the defined days to reproducibly meet the demand rate. With the mura and muri under control, muda can be addressed to further enhance the solution. Laboratories have great scope for waste elimination, starting with the housekeeping aspect via 5S and moving on to improvements in training systems (to increase the velocity with which a new analyst becomes fully productive) and documentation (via lean test documentation and “Excellent SOPs”).
The lean journey
The design of the new lean lab process is only the first part of the journey. A clean, easy transfer from the existing process to the new one is not always possible or practical (manufacturing must not be impeded), and operation of a dual system (for a period of time) may be necessary. Focused management is required to ensure that the old system is phased out without impacting manufacturing.
The temptation to revert to old habits at the first hurdle…and the second…and the third…must be avoided. Tenacity is required, as well as frequent communication about the benefits of change. It is important for all concerned to realize that lean in the laboratory is about more than a one-off project. The motivation to continually improve how the new process works must be maintained and performance must be managed and monitored using appropriate KPIs (key performance indicators).
The results
Depending on the focus of the lean initiative, results will be seen in productivity improvement or increased testing speed— but often results will be seen in both areas. These measurable improvements (from laboratories that have recently completed lean projects) demonstrate what can be achieved.
Lab work is not the same as manufacturing, but lean thinking can and should be applied in the laboratory environment.
Xung quanh lời kêu gọi đóng góp không được hưởng ứng nồng nhiệt
Diễn đàn ChemVN lâm vào tình trạng sắp bị đóng cửa vì không có kinh phí duy trì server, domain, mua dịch vụ hổ trợ Vbuletin,… Tôi cảm thấy ngạc nhiên vì lời kêu gọi của Admin không được mọi người hưởng ứng dù rằng số thành viến đăng ký lên đến gần 12000 người với hơn 200 thành viên tham gia thường trực vào thời điểm đó.
Như vậy, có một vấn đề về cách điều hành và ảnh hưởng offline của diễn đàn đến ý thức của các thành viên.
Tại sao không thể quyên góp và vận động được cho tổng chi phí 12.000.000 VND/năm ở diễn đàn này? Với phép tính, nếu chia ra cho 12.000 người thì chỉ cần 1.000 VND/người. Còn nếu chỉ với 200 thành viên tích cực thì mức đóng góp sẽ là 60.000 VND/người.
Có nhiều ý kiến mà tôi lắng nghe được trong những ngày qua:
- Các mục chi phí chưa rõ ràng
- Giá của nhà cung cấp dịch vụ quá cao
- Cách thức chuyển-nhận tiền ủng hộ chưa cụ thể và phù hợp
- Diễn đàn là nơi miễn phí mà, đâu có gì là ràng buộc để mà phải quyên góp!
- Ban quản trị thấy ghét, phe nhóm và tự mãn quá!
- Diễn đàn toàn là sinh viên nghèo mà sao kêu gọi đóng góp được.
- Nội dung diễn đàn nghèo nàn, lạc hậu mà luật lệ thì cứng nhắc nhưng lại dê dãi cho người quen biết trong nhóm.
- Hoạt động offline của diễn đàn quá kém, không thu hút nhiều mạnh thường quân quan tâm đúng mức để có tài trợ tương xứng
- Diễn đàn lộn xộn quá! Vàng thau lẫn lộn.
- Diễn đàn vi phạm bản quyền thì làm sao tôi đóng góp được. Nếu biết tôi là doanh nghiệp đi ủng hộ một chức vi phạm bản quyền thì coi sao được.
- Ban quản trị thiển cận và độc đoán trong cách thức điều hành quá! Tôi vào tham gia muốn có đóng góp ý kiến chuyên môn nhưng họ có chịu lắng nghe ý kiến mình đâu. Họ sợ mình có sự ảnh hưởng nhiều hơn họ!
- Lo gì vội, sớm muộn gì thì admin sẽ nhanh chóng tìm ra tài trợ thôi mà.
- Ban quản trị cần cam kết về định hướng rõ ràng hơn trong hoạt động của diễn đàn.
Vấn đề xem ra không thể nghĩ đơn giản được. Việc mổ xẻ nguyên nhân cần phải có sự động não của ban quản trị để giải quyết căn cơ và thay đổi nếu thấy cấn thiết.
Thời gian từ đây đến cuối năm quả không còn là nhiều nữa.
Như vậy, có một vấn đề về cách điều hành và ảnh hưởng offline của diễn đàn đến ý thức của các thành viên.
Tại sao không thể quyên góp và vận động được cho tổng chi phí 12.000.000 VND/năm ở diễn đàn này? Với phép tính, nếu chia ra cho 12.000 người thì chỉ cần 1.000 VND/người. Còn nếu chỉ với 200 thành viên tích cực thì mức đóng góp sẽ là 60.000 VND/người.
Có nhiều ý kiến mà tôi lắng nghe được trong những ngày qua:
- Các mục chi phí chưa rõ ràng
- Giá của nhà cung cấp dịch vụ quá cao
- Cách thức chuyển-nhận tiền ủng hộ chưa cụ thể và phù hợp
- Diễn đàn là nơi miễn phí mà, đâu có gì là ràng buộc để mà phải quyên góp!
- Ban quản trị thấy ghét, phe nhóm và tự mãn quá!
- Diễn đàn toàn là sinh viên nghèo mà sao kêu gọi đóng góp được.
- Nội dung diễn đàn nghèo nàn, lạc hậu mà luật lệ thì cứng nhắc nhưng lại dê dãi cho người quen biết trong nhóm.
- Hoạt động offline của diễn đàn quá kém, không thu hút nhiều mạnh thường quân quan tâm đúng mức để có tài trợ tương xứng
- Diễn đàn lộn xộn quá! Vàng thau lẫn lộn.
- Diễn đàn vi phạm bản quyền thì làm sao tôi đóng góp được. Nếu biết tôi là doanh nghiệp đi ủng hộ một chức vi phạm bản quyền thì coi sao được.
- Ban quản trị thiển cận và độc đoán trong cách thức điều hành quá! Tôi vào tham gia muốn có đóng góp ý kiến chuyên môn nhưng họ có chịu lắng nghe ý kiến mình đâu. Họ sợ mình có sự ảnh hưởng nhiều hơn họ!
- Lo gì vội, sớm muộn gì thì admin sẽ nhanh chóng tìm ra tài trợ thôi mà.
- Ban quản trị cần cam kết về định hướng rõ ràng hơn trong hoạt động của diễn đàn.
Vấn đề xem ra không thể nghĩ đơn giản được. Việc mổ xẻ nguyên nhân cần phải có sự động não của ban quản trị để giải quyết căn cơ và thay đổi nếu thấy cấn thiết.
Thời gian từ đây đến cuối năm quả không còn là nhiều nữa.
16 thg 10, 2009
Những câu chuyện từ bó đũa
Nhận thấy hai cậu con trai tối ngày cứ cãi cọ nhau không ai chịu ai, cũng không chịu hợp tác giải quyết công việc bị người ta chê cười gây chia rẻ và lợi dụng, người cha bèn gọi lại và đưa ra một bó đũa. Ông bào hai con hãy bẽ gãy bó đũa đó. Hai anh con trai lực điền lần lượt từng người cầm lấy bó đũa bặm môi trợn mắt đỏ mặt tía tai ra sức bẻ bó đũa. Bẻ hoài cũng chẳng xong. Người cha bảo hai anh tháo sợi thun cột bó đũa ra mà bẻ từng chiếc. Hiển nhiên, hai anh bẻ được. Tới đó, ông cha ôn tồn bảo:
"Hai con mỗi người như từng chiếc đũa vậy. Nếu đoàn kết như sợi thun buộc đũa, thì khó lòng ai có thể chia rẽ lợi dụng được."
Hai chàng nghe thấy thế xấu hổ và xin lỗi với cha. Từ đó họ đoàn kết hơn, gắn kết hơn trong mọi công việc.
Lần khác, ngồi trong nhà, người cha ngó ra thấy hai anh con trai đang hì hục xoay vần với pallet chứa hơn 20 két bia để chuyển nó qua cánh cổng hẹp đưa vào sân nhà. Ông bước ra và cũng gọi hai con vào nghỉ uống nước lấy hơi một lát. Ông cũg lại đưa ra bó đũa hôm nào. Anh con trai thấy vậy liền nói:"Bó đũa này nếu ba kêu con bẻ thì chắc chắn là không bẻ được cả bó rồi!" Ông mỉm cười nói:" Đúng vậy. Nếu con tháo thun ra thì đũa có thể bẻ được".Các anh chợt tỉnh ra,ùng nha ồ lên một tiếng. Họ hiểu người cha muốn chỉ họ điều gì. Sau một phút ngồi uống nước, hai anh trở lại công việc. Cái pallet chất đầy két bia được tháo đai. Lần lượt từng két bia được đưa qua cổng dễ dàng thay vì phải đẩy cả pallet qua.
Qua câu chuyện nói trên, phải cảm ơn người cha tâm lý đã giúp chúng ta học được ba nguyên lý chính yếu trong phương pháp học và tư duy. Sự đồng tâm hiệp lực. Nguyên tắc chia nhỏ. Nguyên tắc vận dụng sự đối lập.Ngẫm đi ngẫm lại thấy thật chí lý.
Trong thời buổi thông tin toàn cầu, cái gì chúng ta cũng có thể kiếm ra nhưng sức người có hạn, làm sao mà hiểu hết, nghe hết, làm hết, biết hết, phân biệt được hết. Thông tin thì vàng thau lẫn lộn. Chỉ có làm việc trong một đội nhóm đoàn kết, việc chia sẻ thông tin mới trở nên là hũu hiệu về nhiều mặt (thông tin đa dạng nhưng có thể kiểm chứng, kinh nghiệm và độ tin cậy, tư duy suy luận từ các thành viên). Keo gắn kết chúng ta chính là sự đoàn kết cùng cam kết một chí hướng- kết nối những niềm tin đam mê khoa học sáng tạo và thực tiển. Đấy là điều các bạn và tôi có thể thấy rõ nhất.
Trong chúng ta, ắt hẳn có lần, chúng ta than rằng công việc hay đề tài nhận về sao mà khó quá, nhiều quá, phức tạp quá! Vâng, đây chính là lúc chúng ta có thể dừng lại mình và xem lại công việc phức tạp này, đồ sộ đấy có thể được chia ra từng phần nhỏ có thể giải quyết được như thế nào? Và theo sau đó chúng ta có thể chuyên tâm vào từng phần nhỏ đến khi cả công việc, cả dự án, cả đề tài được giải quyết.
Một bài toán khó, liệu nó có thể được chia ra để giải quyết cái gì trươc có thể được ( bao nhiêu ẩn số, bao nhiêu phương trình phản ứng, bao nhiêu thông số cần để tính toán trả lời cho từng câu hỏi,...)
Một đề tài thiết kế khó, liệu có thễ chia ra từng cụm thiết kế như tính toán cân bằng vật chất, tính toán năng lượng, chọn lựa thiết bị, tính toán bối trí mặt bằng, tính toán giá thành vật tư, tính toán an toàn, thông tin nào cần có cho từng cụm thiết kế, mô hình nào cần áp dụng cho từng kiểu tính toán...
Một đề tài nghiên cứu khó liệu có thể tách việc nghiên cứu thành từng thí nghiệm, phân tích, hay chọn mô hình thí nghiệm theo từng cụm yếu tố khảo sát,...
Cũng cảm ơn người cha trong câu chuyện đã giúp chúng ta thấy về cách hướng dẫn ứng dụng linh hoạt hai nguyên lý kết hợp -chia tách trên qua ví dụ bó đũa. Việc biết cách áp dụng linh hoạt các nguyên tắc đối lập như trên giúp chúng ta vượt qua ngưỡng ì tâm lý trong tư duy thực hành.
"Hai con mỗi người như từng chiếc đũa vậy. Nếu đoàn kết như sợi thun buộc đũa, thì khó lòng ai có thể chia rẽ lợi dụng được."
Hai chàng nghe thấy thế xấu hổ và xin lỗi với cha. Từ đó họ đoàn kết hơn, gắn kết hơn trong mọi công việc.
Lần khác, ngồi trong nhà, người cha ngó ra thấy hai anh con trai đang hì hục xoay vần với pallet chứa hơn 20 két bia để chuyển nó qua cánh cổng hẹp đưa vào sân nhà. Ông bước ra và cũng gọi hai con vào nghỉ uống nước lấy hơi một lát. Ông cũg lại đưa ra bó đũa hôm nào. Anh con trai thấy vậy liền nói:"Bó đũa này nếu ba kêu con bẻ thì chắc chắn là không bẻ được cả bó rồi!" Ông mỉm cười nói:" Đúng vậy. Nếu con tháo thun ra thì đũa có thể bẻ được".Các anh chợt tỉnh ra,ùng nha ồ lên một tiếng. Họ hiểu người cha muốn chỉ họ điều gì. Sau một phút ngồi uống nước, hai anh trở lại công việc. Cái pallet chất đầy két bia được tháo đai. Lần lượt từng két bia được đưa qua cổng dễ dàng thay vì phải đẩy cả pallet qua.
Qua câu chuyện nói trên, phải cảm ơn người cha tâm lý đã giúp chúng ta học được ba nguyên lý chính yếu trong phương pháp học và tư duy. Sự đồng tâm hiệp lực. Nguyên tắc chia nhỏ. Nguyên tắc vận dụng sự đối lập.Ngẫm đi ngẫm lại thấy thật chí lý.
Trong thời buổi thông tin toàn cầu, cái gì chúng ta cũng có thể kiếm ra nhưng sức người có hạn, làm sao mà hiểu hết, nghe hết, làm hết, biết hết, phân biệt được hết. Thông tin thì vàng thau lẫn lộn. Chỉ có làm việc trong một đội nhóm đoàn kết, việc chia sẻ thông tin mới trở nên là hũu hiệu về nhiều mặt (thông tin đa dạng nhưng có thể kiểm chứng, kinh nghiệm và độ tin cậy, tư duy suy luận từ các thành viên). Keo gắn kết chúng ta chính là sự đoàn kết cùng cam kết một chí hướng- kết nối những niềm tin đam mê khoa học sáng tạo và thực tiển. Đấy là điều các bạn và tôi có thể thấy rõ nhất.
Trong chúng ta, ắt hẳn có lần, chúng ta than rằng công việc hay đề tài nhận về sao mà khó quá, nhiều quá, phức tạp quá! Vâng, đây chính là lúc chúng ta có thể dừng lại mình và xem lại công việc phức tạp này, đồ sộ đấy có thể được chia ra từng phần nhỏ có thể giải quyết được như thế nào? Và theo sau đó chúng ta có thể chuyên tâm vào từng phần nhỏ đến khi cả công việc, cả dự án, cả đề tài được giải quyết.
Một bài toán khó, liệu nó có thể được chia ra để giải quyết cái gì trươc có thể được ( bao nhiêu ẩn số, bao nhiêu phương trình phản ứng, bao nhiêu thông số cần để tính toán trả lời cho từng câu hỏi,...)
Một đề tài thiết kế khó, liệu có thễ chia ra từng cụm thiết kế như tính toán cân bằng vật chất, tính toán năng lượng, chọn lựa thiết bị, tính toán bối trí mặt bằng, tính toán giá thành vật tư, tính toán an toàn, thông tin nào cần có cho từng cụm thiết kế, mô hình nào cần áp dụng cho từng kiểu tính toán...
Một đề tài nghiên cứu khó liệu có thể tách việc nghiên cứu thành từng thí nghiệm, phân tích, hay chọn mô hình thí nghiệm theo từng cụm yếu tố khảo sát,...
Cũng cảm ơn người cha trong câu chuyện đã giúp chúng ta thấy về cách hướng dẫn ứng dụng linh hoạt hai nguyên lý kết hợp -chia tách trên qua ví dụ bó đũa. Việc biết cách áp dụng linh hoạt các nguyên tắc đối lập như trên giúp chúng ta vượt qua ngưỡng ì tâm lý trong tư duy thực hành.
Khẩu hiệu mới cho tầm nhìn mới
Cái khẩu hiệu “ Chia sẻ kiến thức hóa học đến mọi người” của ChemVN dường như đã lạc hậu trên sân chơi của các diễn đàn nói chung và chính nó nói riêng trên xu thế phát triển của xã hội thông tin.
Nếu nói đến những năm đầu khi nó còn tá túc ở trong khuôn viên trường ĐH KHTN tp HCM, khẩu hiệu này phù hợp với bối cảnh thiếu thốn cơ sở vật chất và phương tiện tra cứu, tư vấn hỗ trợ thông tin cho sinh viên, thầy cô và những ai quan tâm dưới sự định hướng thông tin của cấp lãnh đạo của trường.
Thế nhưng, từ khi chuyển sang tự lực và cự ngụ trên đất mới, cũng chính là bắt đầu có sự bùng nổ số lượng thành viên và lượng thông tin trao đổi trên diễn đàn, các hiện tượng tiêu cực bắt đầu xuất hiện và dần diễn thành xu thế phong trào trong diễn đàn. Vì không còn sự định hướng của cấp lãnh đạo của trường, việc chia sẻ thông tin bị lợi dụng quá mức. Dần đà ChemVN đang đi dần vào con đường hoạt động thông tin không hợp pháp khi đề cập đến pháp luật về sở hữu trì tuệ và bản quyền.
Tưởng rằng khi bước ra khỏi khuôn viên trường, diễn đàn có sân chơi mở rộng ra hơn với nhiều thành viên mới, vẫy vùng tự do hơn trong hoạt động thông tin. Như dân gian có câu “tránh vỏ dưa gặp vỏ dừa”, ChemVN đang gặp phải một thách thức lớn trong vấn đề về sự phù hợp và tuân thủ luật pháp trong hoạt động thông tin của mình.Các thành viên cần được định hướng mới về sử dụng kiến thức hóa trong xã hội, ý thức vấn đề phát triển lâu bền với cần bằng môi trường, ý thức về người đóng góp tri thức hữu ích. Nó cách khác, nâng tầm tri thức hóa học, nâng tầm ý thức công dân tri thức là một công việc song đôi không thể tách rời nhau ra.
Cho nên định hướng phát triển lâu bền cho diễn đàn cần xác định rõ tiêu chí mới trong tầm nhìn rộng hơn.Khẩu hiệu nói trên xem ra rõ ràng cần phải được làm mới để phù hợp với hiện tại.
Nếu nói đến những năm đầu khi nó còn tá túc ở trong khuôn viên trường ĐH KHTN tp HCM, khẩu hiệu này phù hợp với bối cảnh thiếu thốn cơ sở vật chất và phương tiện tra cứu, tư vấn hỗ trợ thông tin cho sinh viên, thầy cô và những ai quan tâm dưới sự định hướng thông tin của cấp lãnh đạo của trường.
Thế nhưng, từ khi chuyển sang tự lực và cự ngụ trên đất mới, cũng chính là bắt đầu có sự bùng nổ số lượng thành viên và lượng thông tin trao đổi trên diễn đàn, các hiện tượng tiêu cực bắt đầu xuất hiện và dần diễn thành xu thế phong trào trong diễn đàn. Vì không còn sự định hướng của cấp lãnh đạo của trường, việc chia sẻ thông tin bị lợi dụng quá mức. Dần đà ChemVN đang đi dần vào con đường hoạt động thông tin không hợp pháp khi đề cập đến pháp luật về sở hữu trì tuệ và bản quyền.
Tưởng rằng khi bước ra khỏi khuôn viên trường, diễn đàn có sân chơi mở rộng ra hơn với nhiều thành viên mới, vẫy vùng tự do hơn trong hoạt động thông tin. Như dân gian có câu “tránh vỏ dưa gặp vỏ dừa”, ChemVN đang gặp phải một thách thức lớn trong vấn đề về sự phù hợp và tuân thủ luật pháp trong hoạt động thông tin của mình.Các thành viên cần được định hướng mới về sử dụng kiến thức hóa trong xã hội, ý thức vấn đề phát triển lâu bền với cần bằng môi trường, ý thức về người đóng góp tri thức hữu ích. Nó cách khác, nâng tầm tri thức hóa học, nâng tầm ý thức công dân tri thức là một công việc song đôi không thể tách rời nhau ra.
Cho nên định hướng phát triển lâu bền cho diễn đàn cần xác định rõ tiêu chí mới trong tầm nhìn rộng hơn.Khẩu hiệu nói trên xem ra rõ ràng cần phải được làm mới để phù hợp với hiện tại.
Hỏi, hỏi và hỏi...
Dạo quanh các diễn đàn, chúng ta thường thấy có 4 kiểu câu hỏi mà các thành viên thường đặt ra:
-Hỏi để làm rõ vấn đề, khúc mắc
-Hỏi để cật vấn, mang tính thách thức
-Hỏi cầu may
-Hỏi chỉ để hỏi
Hỏi để làm rõ vấn đề là những câu hỏi mang tính tích cực, thể hiện trách nhiệm, có tìm hiểu, Nhìn vào nội dung câu hỏi, người được hỏi có thể biết được người đặt câu hỏi:
- Có đầu tư vào vấn đề đang tìm hiểu: câu hỏi trình bày rõ và cụ thể nội dung cần bàn luận hay cần hổ trợ. Đồng thời trong đó nói ra rõ điểm vướng mắc mà người hỏi cần làm rõ. Thông tin của nội dung có thể có cả những so sánh, dẫn chứng và nguồn tham khảo hoặc chính phần tự luận của người hỏi.
- Thực sự có nhu cầu tìm hiểu vấn đề: Các câu hỏi được đưa ra sau đó luôn có tiếp những câu hỏi mà nội dung của nó nhằm đào sâu để làm sáng tỏ vấn đề hơn. Nói cách khác là người hỏi đã có những hiểu biết nhất định về vấn đề đã hỏi và câu hỏi tiếp theo thực sự đúng chủ đề mà họ quan tâm. Có thể thấy rõ nhất là sử dụng thuật từ chính xác hơn, câu cú chỉnh chu, logic với chủ đề trong câu hỏi tiếp theo.
- Có thiện chí trao đổi thông tin: Các câu hỏi tiếp theo mà nội dung là thông tin về kết quả tìm hiểu, thực nghiệm của người hỏi sau khi nhận được câu trả lời ban đầu và kèm theo những thắc mắc hay phân tích hoặc so sánh nhằm chỉ ra sự khác biệt kèm theo câu hỏi đề cập đến sự khác biệt đó.
- Biết mình, biết ta: câu hỏi chứa đựng những ngôn từ lịch sự, không có vẻ tự cao, không khen thái quá. Đặc biệt không chứa đựng lời bình phẩm cá nhân, tập trung vào nội dung phản biện và tự luận, đồng thời câu hỏi thể hiện tính đóng mở đúng chổ.
Thường gặp những câu hỏi làm rõ vấn đề đáng trân trọng như thế, không ai mà không quan tâm tới để chia sẻ và hổ trợ.
-Hỏi để làm rõ vấn đề, khúc mắc
-Hỏi để cật vấn, mang tính thách thức
-Hỏi cầu may
-Hỏi chỉ để hỏi
Hỏi để làm rõ vấn đề là những câu hỏi mang tính tích cực, thể hiện trách nhiệm, có tìm hiểu, Nhìn vào nội dung câu hỏi, người được hỏi có thể biết được người đặt câu hỏi:
- Có đầu tư vào vấn đề đang tìm hiểu: câu hỏi trình bày rõ và cụ thể nội dung cần bàn luận hay cần hổ trợ. Đồng thời trong đó nói ra rõ điểm vướng mắc mà người hỏi cần làm rõ. Thông tin của nội dung có thể có cả những so sánh, dẫn chứng và nguồn tham khảo hoặc chính phần tự luận của người hỏi.
- Thực sự có nhu cầu tìm hiểu vấn đề: Các câu hỏi được đưa ra sau đó luôn có tiếp những câu hỏi mà nội dung của nó nhằm đào sâu để làm sáng tỏ vấn đề hơn. Nói cách khác là người hỏi đã có những hiểu biết nhất định về vấn đề đã hỏi và câu hỏi tiếp theo thực sự đúng chủ đề mà họ quan tâm. Có thể thấy rõ nhất là sử dụng thuật từ chính xác hơn, câu cú chỉnh chu, logic với chủ đề trong câu hỏi tiếp theo.
- Có thiện chí trao đổi thông tin: Các câu hỏi tiếp theo mà nội dung là thông tin về kết quả tìm hiểu, thực nghiệm của người hỏi sau khi nhận được câu trả lời ban đầu và kèm theo những thắc mắc hay phân tích hoặc so sánh nhằm chỉ ra sự khác biệt kèm theo câu hỏi đề cập đến sự khác biệt đó.
- Biết mình, biết ta: câu hỏi chứa đựng những ngôn từ lịch sự, không có vẻ tự cao, không khen thái quá. Đặc biệt không chứa đựng lời bình phẩm cá nhân, tập trung vào nội dung phản biện và tự luận, đồng thời câu hỏi thể hiện tính đóng mở đúng chổ.
Thường gặp những câu hỏi làm rõ vấn đề đáng trân trọng như thế, không ai mà không quan tâm tới để chia sẻ và hổ trợ.
Văn hóa diễn đàn, giá trị thành viên và triết lý hành động của Chemvn qua góc nhìn Quản trị tri thức (Knowledge Management)
Kể từ lúc ChemVN chuyển nhà đến nay nay, ChemVN đã được tái đầu tư rất nhiều tiền và công sức vào nội dung và đội ngũ quản trị kế cận nhưng thực tế số lượng “đọng lại” như “Đãi cát tìm vàng” một số thành viên khi cảm thấy đủ lông đủ cánh “bay đi” mất mang theo những ý tưởng, những kinh nghiệm đã tích lũy được thậm chí cả dữ liệu của ChemVN.
Những tri thức mà các thành viên nhận từ quá trình đào tạo trao đổi và kèm cặp có mang lại giá trị cho ChemVN hay không thì chưa tính toán được. Sự lãng phí còn thể hiện rất rõ khi lượng thời gian các mod và những thành viên tích cực bỏ ra để tìm kiếm những “tri thức mới” mà thực tế đã tồn tại ở chemvn là rất lớn. Mỗi thành viên đều có một kế hoạch phát triển cá nhân tại chemvn, đây là điều mà chemvn không cấm. Ngoài việc theo định hướng chung của tổ chức, các thành viên đều được quyền tự lựa chọn một lĩnh vực phù hợp tại chemvn để phát triển bản thân, lựa chọn cho mình những đầu sách để bổ xung cho chuyên môn. Nhưng chính quá trình này ChemVN đã chưa kiểm soát hết được các thành viên làm gì, đọc gì và quan trọng hơn những tri thức mà các thành viên tích lũy được chưa được quy trình hóa, cấu trúc hóa và biến thành tài sản công ích chung của diễn đàn, gia tăng giá trị cho diễn đàn. Điều này không phải chỉ xảy ra tại ChemVN mà nó cũng là nỗi trăn trở cho các tổ chức mạng tri thức , các doanh nghiệp VN thậm chí cả các công ty đa quốc gia, các tập đoàn lớn trên thế giới. Các nhà điều hành trong quản trị đều biết “Khả năng học tập và chuyển những điều đã học thành hành động nhanh chóng của một tổ chức là lợi thế cạnh tranh sau cùng của họ”. Tôi cũng có một kinh nghiệm cũng muốn chia sẻ rằng: “Cách đây bốn năm, khi làm tại công ty chuyên sản xuất sản xuất sơn epoxy, chúng tôi khám phá ra rằng mình đánh mất một số quy trình sản xuất thử nghiệm sơn tự làm sạch. Chúng tôi cần những quy trình này làm cơ sở cho việc xây dựng một quy trình sản xuất hoàn chỉnh trong giai đoạn kế tiếp. Người quản lý phòng dữ liệu thời đó đã nghỉ hưu non và chúng tôi phải gọi về nhà anh ta để xem có biết các bản ghi quy trình để ở đâu. Anh ta chỉ cho chúng tôi đến gặp một nhân viên phòng thí nghiệm và người này may mắn còn làm việc cho một công ty là bạn hàng thân của chúng tôi. Chắc chắn người này còn giữ các bản ghi chép nháp về quy trình. Nói cho chính xác anh ta là người duy nhất trên thế giới có các bản ghi chép thô của công ty”….Điều này cũng có xảy ra ở ChemVN, hàng ngày nhiều thành viên vẫn vào diễn đàn yêu cầu tài liệu và download về để phát triển chuyên môn của riêng họ nhưng những gì tích lũy được lại do các cá nhân nắm giữ mà không cập nhật cho các thành viên khác. Một số thành viên “ra đi” mang theo cả những kinh nghiệm tích lũy được...đó là tổn thất và mất mát lớn của diễn đàn.
Với số lượng thành viên hiện tại của ChemVN khoảng trên 16 000 với lượng gia tăng trung bình 3000 thành viên/ một năm nhưng chỉ có tỷ lệ 2% số lượng thành viên tích cực đóng góp, phản hồi… Điều gì có thể tác động tốt hơn đến sự đóng góp này? Phải chăng năm 2008 vừa qua ChemVN mới nhận ra điều này khi quyết định offline để tìm hướng nghiên cứu, áp dụng và triển khai quản trị tri thức tại ChemVN.
Những tri thức mà các thành viên nhận từ quá trình đào tạo trao đổi và kèm cặp có mang lại giá trị cho ChemVN hay không thì chưa tính toán được. Sự lãng phí còn thể hiện rất rõ khi lượng thời gian các mod và những thành viên tích cực bỏ ra để tìm kiếm những “tri thức mới” mà thực tế đã tồn tại ở chemvn là rất lớn. Mỗi thành viên đều có một kế hoạch phát triển cá nhân tại chemvn, đây là điều mà chemvn không cấm. Ngoài việc theo định hướng chung của tổ chức, các thành viên đều được quyền tự lựa chọn một lĩnh vực phù hợp tại chemvn để phát triển bản thân, lựa chọn cho mình những đầu sách để bổ xung cho chuyên môn. Nhưng chính quá trình này ChemVN đã chưa kiểm soát hết được các thành viên làm gì, đọc gì và quan trọng hơn những tri thức mà các thành viên tích lũy được chưa được quy trình hóa, cấu trúc hóa và biến thành tài sản công ích chung của diễn đàn, gia tăng giá trị cho diễn đàn. Điều này không phải chỉ xảy ra tại ChemVN mà nó cũng là nỗi trăn trở cho các tổ chức mạng tri thức , các doanh nghiệp VN thậm chí cả các công ty đa quốc gia, các tập đoàn lớn trên thế giới. Các nhà điều hành trong quản trị đều biết “Khả năng học tập và chuyển những điều đã học thành hành động nhanh chóng của một tổ chức là lợi thế cạnh tranh sau cùng của họ”. Tôi cũng có một kinh nghiệm cũng muốn chia sẻ rằng: “Cách đây bốn năm, khi làm tại công ty chuyên sản xuất sản xuất sơn epoxy, chúng tôi khám phá ra rằng mình đánh mất một số quy trình sản xuất thử nghiệm sơn tự làm sạch. Chúng tôi cần những quy trình này làm cơ sở cho việc xây dựng một quy trình sản xuất hoàn chỉnh trong giai đoạn kế tiếp. Người quản lý phòng dữ liệu thời đó đã nghỉ hưu non và chúng tôi phải gọi về nhà anh ta để xem có biết các bản ghi quy trình để ở đâu. Anh ta chỉ cho chúng tôi đến gặp một nhân viên phòng thí nghiệm và người này may mắn còn làm việc cho một công ty là bạn hàng thân của chúng tôi. Chắc chắn người này còn giữ các bản ghi chép nháp về quy trình. Nói cho chính xác anh ta là người duy nhất trên thế giới có các bản ghi chép thô của công ty”….Điều này cũng có xảy ra ở ChemVN, hàng ngày nhiều thành viên vẫn vào diễn đàn yêu cầu tài liệu và download về để phát triển chuyên môn của riêng họ nhưng những gì tích lũy được lại do các cá nhân nắm giữ mà không cập nhật cho các thành viên khác. Một số thành viên “ra đi” mang theo cả những kinh nghiệm tích lũy được...đó là tổn thất và mất mát lớn của diễn đàn.
Với số lượng thành viên hiện tại của ChemVN khoảng trên 16 000 với lượng gia tăng trung bình 3000 thành viên/ một năm nhưng chỉ có tỷ lệ 2% số lượng thành viên tích cực đóng góp, phản hồi… Điều gì có thể tác động tốt hơn đến sự đóng góp này? Phải chăng năm 2008 vừa qua ChemVN mới nhận ra điều này khi quyết định offline để tìm hướng nghiên cứu, áp dụng và triển khai quản trị tri thức tại ChemVN.
Frist insight
Chúng ta đã lãng phí phần lớn những gì chúng ta có thể sử dụng. Chúng ta không dừng lại để bảo tồn các nguồn lợi tự nhiên. Chúng ta tự hào về những thành quả công nghiệp đạt được nhưng chúng ta không dừng lại để thận trọng cân nhắc cái giá mà con người phải trả.
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)
Bài đăng
